¿Hacemos lo que de verdad apoya la estrategia de negocio?

Como Director General, sabes que la clave para implementar con éxito la estrategia de la empresa está en tus manos y en las de tu equipo de líderes.

También sabes que hay muchos factores que intervienen en la implementación exitosa de una buena estrategia. Muchos tienen que ver con la cultura de la empresa, las personas, sin lugar a duda. En ella, en la cultura, es donde residen unas formas de hacer, unos comportamientos y por tanto, unas formas de priorizar y unas formas de ejecutar. Si no las revisamos y adecuamos lo que requiera ser adaptado, puede pasar que esas formas de hacer sean tanto las causantes del éxito como de los retrasos sistemáticos.

¿Hacemos lo que de verdad apoya la estrategia de negocio?

¿Estamos realizando las iniciativas, la actividad, los proyectos que apoyan la estrategia de negocio que quiero impulsar?

¿QUÉ SUELE PASAR?

Priorizar significa poner tiempo, dinero, personas, esfuerzos a un programa específico de proyectos y de iniciativas. Y tiene que ser “el programa” que va a permitir implementar la estrategia. Por ello es tan importante elegir bien, en cada nivel de la organización, a qué se dedican los recursos, los medios.

¿Qué suele pasar?

Hay una nutrida variedad de situaciones que se dan, y que repercuten directa o indirectamente a la buena priorización y ejecución de las iniciativas, los proyectos. Decimos que priorizamos, pero después hay un consumo de recursos, unas entregas fuera de plazo, o una dificultad extra por conseguir que los proyectos salgan adelante. ¿Qué lo provoca? Aquí tienes 3 escenarios muy frecuentes:

  • Infravaloración del esfuerzo real: Identificación pobre o no adecuada del punto de partida real, y que hace que después se requiera mucho mayor esfuerzo para llegar donde queremos llegar
  • Las interdependencias entre áreas, entre proyectos: suelen estar infravaloradas, no tenidas en cuenta. Y son las que provocan grandes desviaciones a varios proyectos a la vez, y/o pérdidas de “ventanas de oportunidad” en las que estar “live” o salir a mercado
  • Saber decir no a un proyecto: en ocasiones se “para” el proyecto, pero no desaparece del porfolio, sigue “vivo”. Tiene que ver con a qué nivel se toma la decisión y a qué nivel están fijados los objetivos… El “proyecto parado” en algún momento no esperado empieza a consumir recursos. ¿Por qué?… puede ser por mil motivos, pero que no sucede si quien lo lidera lo tiene claro. (Puedes ver artículo sobre proyectos zombies)

¿QUÉ PUEDO HACER PARA IMPLEMENTAR BIEN MI ESTRATEGIA?

Cuatro pasos muy claros. Y no por pocos, fáciles.

  1. Define la estrategia de tu negocio y compártela junto con la visión
  2. Marca los criterios de priorización de iniciativas que apoyan la estrategia
  3. Define el proceso de gestión del portafolio de iniciativas
  4. Ejecútalo con coherencia

Define la estrategia de tu negocio y compártela junto con la visión

Tiene que estar bien definida, ligada a la visión, y que permita a los equipos, a la organización tener los criterios de negocio claros sobre los que hay que poner el Focus. Ello facilita autonomía en los equipos, y las micro-decisiones se tomen de forma alineada con la estrategia.

Marca los criterios de priorización de iniciativas que apoyan la estrategia

Si hay dificultades para identificar las iniciativas, proyectos, etc, existen maneras de trabajarlo sin perder de vista la visión y lo que se busca, de forma efectiva. Puedes preguntarme por ello, y lo contaré más adelante en otro post.

Una vez hay una lista de iniciativas, proyectos o incluso actividades relacionadas con las operaciones y la mejora continua, aplicamos los pasos detallados a continuación.

¿Cómo se hace para priorizar?:

  • Definiendo criterios claros y consistentes. Y se puede hacer.
  • Aplicando una clasificación a las iniciativas, que sea lo más simple posible.
  • Revisando los sistemas de objetivos de los equipos, que estén alienados con esos criterios y que permitan aplicar bien el proceso de gestión del porfolio.

¿Qué hace falta para que funcione?:

  • Los criterios tienen que estar bien definidos, ser transparentes y compartidos, y que no olvide el medio/ largo plazo.
  • Que los criterios estén claramente vinculadas a la estrategia.
  • Que haya una buena categorización, definición del alcance de las iniciativas y una estimación coherente de esfuerzo y recursos.

Utilizar la tabla siguiente, definiendo que significa fácil/difícil, y aplicando criterios de rentabilidad o de aportación de valor en un tercer eje (tamaño de bola de la iniciativa, por ejemplo). Ello permite distribuir el porfolio y configurar el “programa” sobre el cual poner el foco.

 

 

Y en el ejemplo, las iniciativas 2, 4 y 6 serían descartadas, y “el programa” estaría compuesto por las iniciativas 1, 3 y 5, con especial atención a la iniciativa 3, tanto en su gestión como en su ejecución.

Es un método que permite plantearse su revisión frente a variaciones de mercado y situaciones del entorno complejo en el que convivimos, revisando en momentos de cambio de contexto si la priorización sigue siendo la válida o no.

Define el proceso de gestión del portafolio de iniciativas, de tu «Programa»

Has conseguido ya clasificar tus iniciativas, bien. Pero no podemos perder de vista dos situaciones de factores externos e internos que se dan con frecuencia:

  • Externos:Estamos en un entorno muy dinámico, de variación de situaciones de mercado, de contexto, que nos obligan a replantearnos con frecuencia algunas iniciativas concretas, o revisar prioridades,
  • Internos:Cuesta mucho priorizar dentro de la organización: todas las iniciativas que se identifican en las distintas áreas/ equipos quieren y buscan conseguir desarrollar y cumplir los objetivos marcados, que a su vez forman parte de la estrategia más global planteada. Que se traduzcan bien estos objetivos a lo largo de la organización es también determinante.

Saber el 1-2-3 es clave. Y en el cómo hacerlo, y cómo plantearlo, hay la diferencia.

Las dinámicas de gestión del porfolio de iniciativas, del “programa”, también son clave. Recomiendo seguir siempre 3 elementos:

  • Definir el modelo de gobierno del “programa” que en tu organización permita que las decisiones se tomen, de forma ágil y efectiva, donde necesiten ser tomadas.
  • Que ese modelo de gobierno se base en dinámicas Agile en su forma de operar.
  • Que la información fluya en todas las direcciones que va a permitir trabajar a los equipos de forma efectiva, a la vez que facilitar la revisión del 1-2-3 frente a factores externos e internos comentados.

Ejecútalo con coherencia

Significa básicamente 3 cosas:

  • No cambies las reglas a mitad del partido, y si lo tienes que hacer tienes que argumentar y explicar muy bien porqué. Si no, toda la autonomía que has podido generar en el equipo se verá mermada, o se tomaran decisiones en distintas direcciones, Y utiliza el modelo de gobierno del “programa” que has acordado.
  • Asegúrate que tienes el talento necesariopara impulsar y realizar cada uno de los proyectos que conforman el porfolio, en el contexto aprobado,
  • Haz una buena gestión del cambio vinculada a lo que los nuevos proyectos y a la estrategia planteada requiere. No lo minimices.

¡¡Después de definir una buena estrategia, haz una buena ejecución!!

Si tienes dudas, o quieres más detalles, dímelo y lo comentamos.