Fem de veritat el que dona suport a l’estratègia de negoci?

Com a Director General, saps que la clau per a implementar amb èxit l’estratègia de l’empresa està a les teves mans, i en les del teu equip de líders.

També saps que hi ha molts factors que intervenen en la implementació amb èxit d’una bona estratègia. Molts tenen a veure amb la cultura de l’empresa, les persones, sens dubte. En ella, en la cultura, és on trobem les formes de fer reals, els comportaments, i per tant, una forma de prioritzar i d’executar. Si no ho revisem i adaptem el que calgui, pot passar que aquestes “maneres de fer” siguin tant les que portin a l’èxit o a endarreriments sistemàtics.

Fem de veritat el que dona suport a l’estratègia de negoci?

Estem realitzant les iniciatives, les activitats, els projectes que donen suport a l’estratègia de negoci que vull tirar endavant?

 QUÈ ACOSTUMA A PASSAR?

Prioritzar significa posar temps, diners, persones, esforços a un programa específic de projectes i d’iniciatives. I ha de ser “el programa” que permeti fer que l’estratègia sigui realitat. Per això és tant important escollir bé, en cada nivell de l’organització, què es dedicant els recursos, els medis.

Què acostuma a passar?

Hi ha una elevada i variada quantitat de situacions, que repercuteixen directa o indirectament a una bona priorització i execució de les iniciatives, dels projectes.

Diem que prioritzem, però després hi ha un consum de recursos, unes entregues fora de termini, o una dificultat extra per aconseguir que els projectes tirin endavant. Què ho provoca? Aquí tens 3 escenaris molt freqüents:

  • Infravaloració de l’esforç real: pobre identificació del punt de partida real, i que fa que després es requereixi molt més esforç per arribar on volem arribar.
  • Les interdependències entre àrees, entre projectes: solen estar també infravalorades, o no considerades. I son les que provoquen grans desviacions a varis projectes a la vegada i/o pèrdues de “finestres d’oportunitat” en les que poder sortir a mercat.
  • Saber dir no a un projecte: hi ha ocasions on es “para” un projecte, però no desapareix del portfoli, segueix “viu”. Té molt a veure amb el nivell on es pren la decisió i el nivell en el que estan fixats els objectius. El “projecte parat”, en algun moment no esperat comença a consumir recursos. Per què? Pot ser per mil motius, però que no succeeix si qui ho lidera ho té clar. Si vols més detalls mira aquest article sobre projecte zombies.

QUÈ PUC FER PER A IMPLEMENTAR BÉ LA ESTRATÈGIA?

Quatre passos molt clars.I no per pocs, fàcils.

  1. Defineix la estratègia del teu negoci i comparteix-la junt amb la visió
  2. Marca els criteris de priorització d’ iniciatives que donen suport a l’estratègia
  3. Defineix el procés de gestió del portfoli d’ iniciatives
  4. Executa-ho amb coherència

Defineix l’estratègia del teu negoci i comparteix-la junt amb la visió

Ha d’estar ben definida, vinculada a la visió, i que permeti als equips, a l’organització tenir els criteris de negoci clars, sobre els que cal posar el focus. Això facilita enormement l’autonomia dels equips i les micro-decisions es prenen de forma alineada amb l’estratègia.

Marca els criteris de priorització d’ iniciatives que donen suport a l’estratègia

Si hi han dificultats per identificar les iniciatives, projectes, etc, existeixen maneres de treballar-ho sense perdre de vista la visió i el que es busca, de forma efectiva. Pots preguntar-me sobre el tema i ja explicaré això més endavant en un altre post.

Un cop hi ha una llista d’iniciatives, projectes o inclòs activitats relacionades amb les operacions i la millora continua, apliquem els passos que detallem a continuació.

Com es fa per prioritzar?

  • Definint criteris clars i consistents. I es pot fer
  • Aplicant una classificació a les iniciatives, que sigui el mes simple possible
  • Revisant els sistemes d’objectius dels equips, que estiguin alineats amb els criteris definits, i que permetin aplicar bé el procés de gestió del portfoli.

Què cal fer per a que funcioni?

  • Els criteris han d’estar ben definits, ser transparents i compartits, i que no oblidin el mig/llarg termini.
  • Que els criteris estiguin clarament vinculats a l’estratègia
  • Que hi hagi una bona categorització, definició de l’àmbit de les iniciatives i una estimació coherent d’esforç i recursos.

Utilitzar la taula següent, definint què significa fàcil/difícil i aplicant criteris de rendibilitat o aportació de valor en un tercer eix (volum de la bola que representa cada iniciativa, per exemple). Això permet distribuir el portfoli i configurar el “programa” sobre el qual posar el focus.

I en l’exemple, les iniciatives 2, 4 i 6 serien descartades, i el “programa” estaria composat per les iniciatives 1, 3 i 5, amb especial atenció a la iniciativa 3, tant en la seva gestió com en la seva execució.

És un mètode que permet plantejar-se revisions enfront de variacions de mercat i situacions de l’entorn complex en el que convivim, revisant en tot moment de canvi d’entorn si la priorització segueix sent vàlida o no.

Defineix el procés de gestió del portfoli d’iniciatives

Has aconseguit ja classificar les teves iniciatives. Bé. Però no perdem de vista ara dues situacions de factors externs i interns que es produeixen amb freqüència:

  • Externs:Estem en un entorno molt dinàmic, de variació de situacions de mercat, d’entorn, que ens obliguen a replantejar amb freqüència algunes iniciatives concretes i fins hi tot les prioritats,
  • Interns:És difícil prioritzar dins la organització: totes les iniciatives que s’identifiquen en diferents àrees/equips volen i busquen aconseguir desenvolupar i complir els objectius marcats, que a l’hora, formen part de l’estratègia global plantejada. Que aquests objectius es tradueixin bé al llarg de l’organització és determinant.

Saber el 1-2-3 és clau. I en el com fer-ho i com plantejar-ho rau la diferència.

Les dinàmiques de gestió del portfoli d’iniciatives, del “programa”, també son clau. Recomano seguir sempre 3 elements:

  • Definir el model de govern del “programa” que en la teva organització permeti que les decisions se prenguin, de forma àgil i efectiva, on calguin ser preses.
  • Que aquest model de govern es basi en dinàmiques Agile, en la seva forma d’operar.
  • Que la informació flueixi en totes les direccions, que permeti als equips treballar de forma efectiva, alhora que facilita la revisió del 1-2-3 enfront dels factors externs i interns esmentats..

Executa-ho amb coherència

Significa bàsicament 3 coses:

  • No canvies les regles a meitat del partit, i si ho has de fer, has d’argumentar i explicar molt bé el per què. Sinó, tota l’autonomia que has pogut generar en l’equip es veurà minvada, o es prendran decisions en diferents direccions. I utilitza el model de govern del “programa” que has acordat..
  • Assegurat que tens el talent necessariper a impulsar i realitzar cadascun dels projectes que formen el porfoli, en el context aprovat,
  • Fes una bona gestió del canvivinculada allò que els nous projectes i l’estratègia plantejada requereix. No ho menystinguis.

Després d’una bona estratègia, fes una bona execució!!

Si tens dubtes o vols més detalls, fes-m’ho saber!