LES PLANIFICACIONS NO SERVEIXEN … o SI?

La planificació és una eina només per al control, o és una bona eina per a l’execució?

Alguns punts de vista sobre les planificacions:

Comentaris que he escoltat de persones de diferents rols, des de gestors de projectes a posicions directives són del tipus:

  • No fem planificació a llarg termini a la nostre empresa, no serveix perquè estem en canvi constant
  • Les planificacions requereixen molt d’esforç per preparar-les, no s’aconsegueixen, és molt difícil mantenir-les i no veiem el valor que ens aporta
  • Jo ja sé com fer-ho, no cal que ens compliquem la vida amb plans pesats i que nos es compleixen
  • Nosaltres treballem de forma molt dinàmica, no ens calen plans detallats, tot canvia molt ràpid
  • El que posem en el pressupost i el que finament fem, no té comparació, no en termes econòmics, sinó en continguts

I d’altres comentaris que he sentit, de persones que han de conviure amb sistemes de planificació complexes són:

  • No sé per a què serveix. Al final ens passem la vida re-planificant. Mai es compleixen els terminis
  • És pesat, feixuc, omplir els temps dedicats als projectes. Jo al final, registro la informació mes o menys, segons me’n recordo.
  • Si vull fer la meva feina, no vull estar dedicant molt de temps a reportar, doncs és temps que no dedico al “fer”
  • I què importa si reportem  o no?, al final acaben fent ajustos quant les xifres no agraden…

De tot això, de manera molt simplista podríem deduir que LES PLANIFICACIONS NO SERVEIXEN

És com a la fotografia del Post, i els glaçons de gel … ¿serveixen? ¿refresquen?

Doncs com a les planificacions…depèn de l’ús que en fem.

Mirem com actuem nosaltres mateixos

Suposem una persona que tingui un treball de 40 hores setmanals. La distribució de temps personal podria ser expressada de la següent manera: dels 365 dies d’un any, dormim un 30%, un 20-30% estem treballant i un 40-50% del nostre temps estem menjant, atenent la nostre llar, la vida familiar, amics, activitats varies que tinguem, d’esbarjo, educatives, caps de setmana festes i vacances.

I creieu que aquest 40-50% no el planifiquem? Encara que nomes diguem “vaig a tal lloc i ja veure que hi faig un cop hi sigui”, ja estem planificant. De manera molt natural decidim  on anem (objectiu), quants dies (temps), de quins diners/recursos disposem (pressupost), si hi anem sols o acompanyats (persones), i el nostre entorn més proper acostuma a saber què farem (informem).  I si a més ho fem varies vegades en el mateix any, acostumem a pensar més o menys quant ho farem.

Portant aquest concepte a les empreses, per poc que fem, fem quelcom. És molt recomanable planificar uns mínims: objectius, temps, pressupost, persones…i sobre tot, informar del que farem, amb quins projectes.

Per a que la organització/grup/àrea “es mogui” en un cert ordre i que “sumi” en quant al que s’obté, cal saber què fem, per a què ho fem i qui s’encarrega. De forma simple, però saber-ho.

El que també està demostrat es que segons com ho fem, en lloc de facilitar una gestió en un entorn de moltes persones, rols, països, projectes, podem fer un exercici poc realista de tal dimensió que generi burocràcia, dades no creïbles i de poca rellevància per a la presa de decisions, a qualsevol nivell de la organització.

És clau preguntar-se el “Per a què” del que volem fer, i ens ajudarà a trobar el nivell i model de planificació efectiu que necessitem.

Per a què em cal un pla? 

Des de petita sempre m’han dit: si vols aconseguir quelcom, dibuixà com. I després de la meva experiència, hi crec fermament. Però també crec que el pla cal per a canviar-lo i adaptar-lo. L’objectiu roman. El camí canvia.

I la clau és com caminem aquest camí.

En la mesura que sapiguem gestionar el camí, sabrem arribar al nostre objectiu. El que sol passar és que el camí no és gens fàcil, té molts obstacles i moltes incerteses.

Les nostres habilitats com a persones, líders de nosaltres mateixos, la nostre capacitat d’adaptar-nos, la nostra resiliència, saber valorar les incerteses i els riscos, són elements que ens ajuden de gran manera.

I saber en quina organització estem treballant, col·laborant. En quin moment del mercat, de l’entorn, també.

Caminar aquest camí a l’empresa és gestionar el portfoli de projectes i d’iniciatives, amb el dinamisme que l’entorn requereix. I explicar com ho gestionem, com ho fem. I integrar la participació de les persones en aquesta gestió.

Amb quin nivell de detall?

Per a determinar el nivell de planificació sempre tinc en compte la visió del portfoli de projectes versus la estratègia,  i dues variables: diversitat i pragmatisme 

Diversitat:

Hi ha molts tipus d’empreses, i entendre en quina estem és un dels factors clau: la grandària de la organització, països on està present, cultura i tipus de lideratge existent, si està orientada a l’excel·lència, a l’experiència d’ usuari, al producte innovador, d’estructura molt jeràrquica o d’estructura modular, fortament matricial o no, quantitat de projectes, recursos, si és de capital privat o és una ONG, …

En quin entorn es troba, segons sigui el sector, el país, el moment de negoci,…Amb una determinada capacitat d’ús de tecnologies, d’impuls d’idees, de capacitació de persones,…

Pragmatisme: 

La definició de pragmatisme al diccionari diu: Preferència per lo pràctic o útil.

Això és el que recomano a les organitzacions: buscar el més pràctic i útil, que aportu valor amb un esforç raonable, que entenguem que val la pena.

Entendre bé la diversitat concreta en la que es troba una determinada empresa, combinat amb l’aplicació de pragmatisme, permet, en el meu entendre, seleccionar el model de planificació efectiu per la empresa en qüestió, l’àrea o el grup de treball concret.

 Planificació molt global                                                                Planificació molt detallada

 

Poc esforç                                                                                                                   Molt esfor
Poca concreció                                                                                                          Molta concreció
Molta autonomia                                                                                                     Poca autonomia

Per escollir en quin punt de la recta ens situem, cal visualitzar quina aportació de valor és la que necessitem.

Quins elements influeixen en aquesta decisió? 

  • Auto-organització i auto-gestió versus organització tradicional
  • Estratègia de la organització – àrea – grup
  • Recursos compartits o recursos dedicats
  • Dimensió del portfoli de projectes i la seva diversitat
  • Necessitat de finançament del portfoli
  • Confiança en l’acompliment de l’ activitat
  • Cicles de mesura dels resultats
  • Criteris de risc, de productivitat, de sostenibilitat de la organització

He destacat alguns dels més rellevants, i que no tenen que veure amb que avui s’anomena gestió 2.0. Els elements que influeixen tenen molt a veure en quin Portfoli es decideix i com s’organitza. Després ve la gestió en sí del projecte concret, que és on aplicarem la gestió de projectes 2.0, ó 3.0 o les metodologies que vagin sorgint per a fer-ne l’execució més ràpida i efectiva.

De l’estratègia surten uns objectius que es volen assolir, i uns projectes que suporten aquesta estratègia. Com es seleccionen els projectes, com “competeixen” o “s’ajuden” entre sí, les possibles dependències i com es gestiona el portfoli de forma recurrent és el que marca la diferència.

Per això, al meu entendre, la planificació del portfoli, per simple que es faci, és clau.

Tornant al símil dels glaçons de gel, i a l’ ús que ens sembla evident i correcte, et pregunto:

I tu, com planifiques? Tens clar el teu Per a què

T’animo a reflexionar-hi i t’invito a que simplifiquis sempre: tu i el teu entorn ho agraireu molt.

Si en vols saber més, o parlar-ne, no dubtis en preguntar-me!