LAS PLANIFICACIONES NO SIRVEN … ¿o SI?

¿La planificación es una herramienta sólo para el control, o es una buena herramienta para la ejecución?

Algunos puntos de vista sobre las planificaciones:

Comentarios que he escuchado de personas de distintos roles, desde gestores de proyectos a posiciones directivas son algo así como:

• No hacemos planificación a largo plazo en nuestra empresa, no sirve porque estamos una en constante cambio
• Las planificaciones cuesta mucho prepararlas, no se consiguen, es muy difícil mantenerlas y no vemos el valor que nos aporta
• Yo ya sé cómo hacerlo, no hace falta complicarnos la vida con pesados planes que no se cumplen
• Nosotros trabajamos de forma muy dinámica, no necesitamos el plan detallado, cambia todo muy rápido
• Lo que ponemos en el presupuesto y lo que finalmente se hace no tiene comparación, no en términos económicos, sino en contenido

Y otras frases escuchadas de las personas que tienen que convivir con sistemas de planificación complejos son:

• No sé para qué sirve. Al final nos pasamos la vida re-planificando. Nunca se cumplen los plazos
• Es pesado, farragoso rellenar los incurridos en los proyectos. Al final, registro más o menos según me acuerdo
• Si quiero hacer mi trabajo, no quiero estar dedicando un montón de tiempo a decir lo que he hecho…el tiempo que dedico a reportar, no lo dedico a hacer
• Y qué más da si se reporta o no, al final, acaban haciendo ajustes cuando las cifras no gustan…

De todo ello, de manera muy simplista deduciríamos: LAS PLANIFICACIONES NO SIRVEN

Si miramos la fotografía del Post, podemos también preguntarnos: Los cubitos de hielo, ¿sirven? ¿refrescan?

Pues como las planificaciones…depende del uso que hagamos de ellas.

Miremos como actuamos nosotros mismos

Supongamos una persona que tiene un empleo de 40 horas semanales. La distribución del tiempo personal podría expresarse como algo así: de los 365 días de un año, dormimos un 30%, un 20-30% estamos trabajando y el otro 40-50% es nuestro tiempo para comer, atención del hogar y familiar, amigos, actividades varias, de ocio, educativas, fines de semana, vacaciones.

De ese 40-50% personal, ¿no lo planificamos? Aunque digamos “voy a tal sitio y ya veré qué hago según me encuentre”, ya estamos planificando. De forma muy natural decidimos dónde vamos (objetivo), cuantos días (tiempo), de qué dinero disponemos (presupuesto), si solos o acompañados (personas), y nuestro entorno más inmediato suele saber qué haremos (informamos), y si lo vamos a hacer varias veces a lo largo del año, solemos también pensar más o menos cuándo lo vamos a hacer.

Llevándolo a las empresas, por poco que hagamos, algo hacemos. Es muy recomendable planificar unos mínimos: objetivos, tiempos, presupuesto, personas e informar de lo que haremos, de qué proyectos.

Para que la organización/grupo/área “se mueva” en un cierto orden que sume en cuanto a lo que se obtiene, es importante saber qué hacemos, para qué y quien se encarga. De forma simple, pero saberlo.

Lo que también es bien cierto es que según cómo lo hagamos, en lugar de facilitar una gestión en un entorno de múltiples personas, roles, países, proyectos, podemos hacer un ejercicio poco realista de tal dimensión que genera burocracia, datos no creíbles y de, al final, de poca relevancia para la toma de decisiones en cualquier nivel de la organización.

Es clave preguntarse el “Para qué” de lo que queremos hacer, y con ello podremos encontrar el nivel y modelo de planificación efectivo que necesitamos.

¿Para qué necesito un plan?

Desde pequeña siempre me han dicho: si quieres conseguir algo, trázate un plan. Y después de mi experiencia, creo firmemente en ello. Pero también creo que el plan está para cambiarlo y adaptarlo. El objetivo último permanece. El camino cambia.

Y la clave es cómo andamos ese camino.

En la medida que sabemos gestionar el camino, sabemos llegar al objetivo. Lo que suele suceder es que ese camino en ocasiones no tiene nada de fácil, con muchos obstáculos, y con muchas incertidumbres.

Nuestras habilidades como personas, como líderes de nosotros mismos, nuestra capacidad de adaptarnos, nuestra resiliencia, saber valorar las incertidumbres y los riesgos, son elementos que nos ayudan enormemente.

Y saber en qué organización estamos, en qué momento de mercado, de entorno, también.

Andar ese camino en la empresa es gestionar el portfolio de proyectos e iniciativas, con el dinamismo que el entorno require. Y explicar cómo lo gestionamos. E integrar la participación de las personas en dicha gestión.

¿Qué nivel de detalle del plan?

Para determinar el nivel de planificación yo siempre tengo en cuenta la visión del portfolio de proyectos versus la estrategia, y dos variables: diversidad y pragmatismo

Diversidad:

Hay muchas tipologías de empresas, y entender en cuál estamos es uno de los factores: tamaño de las organizaciones, países de presencia, cultura y liderazgo presente, orientadas a la excelencia, a la experiencia de usuario, al producto innovador, de estructura muy jerárquica o de estructura modular, fuertemente matriciales, volumen de proyectos, recursos, de capital privado, ONG’s…

En qué entorno se encuentra, según sea el sector, el país, el momento del negocio, …

Con una capacidad determinada de uso de tecnologías, de impulso de ideas, de capacitación de personas, …

Pragmatismo:

La definición de pragmatismo en el diccionario es: Preferencia por lo práctico o útil.

Eso es lo que yo recomiendo a las organizaciones, buscar lo práctico y lo útil, que aporte valor con el esfuerzo razonable, que entendamos que vale la pena.

Entender la diversidad concreta a la que está sujeta una empresa determinada, combinada con la aplicación de pragmatismo permite, a mi entender, seleccionar el modelo de planificación que se necesita en dicha empresa, área, o grupo de trabajo.

 Planificación muy global                                                             Planificación muy detallada

Poco esfuerzo                                                                                                         Mucho esfuerzo
Poca concreción                                                                                                    Mucha concreción
Mucha autonomía                                                                                                Poca autonomía

Para elegir en qué punto de la recta nos situamos, hay que visualizar qué aportación de valor es la que necesitamos.

¿Qué elementos nos influyen en esta decisión?

• Auto-organización y auto-gestión versus organización tradicional
• Estrategia de la organización – área – grupo
• Recursos compartidos o recursos dedicados
• Tamaño del portfolio de proyectos y su diversidad
• Necesidad de financiación del portfolio
• Confianza en el desempeño de la actividad
• Ciclos de medición de resultados
• Criterios de riesgo, de productividad, de sostenibilidad de la organización

He destacado algunos de los más relevantes, y que no tienen que ver con lo que hoy se llama gestión 2.0. Los elementos que influyen tienen mucho que ver con el portfolio y cómo se organiza. Después está la gestión en sí del proyecto concreto, que ya es dónde aplicamos los llamados conceptos 2.0 de gestión de proyectos, los 3.0 o las metodologías que vayan apareciendo para hacer la ejecución del proyecto más rápida y eficaz.

De la estrategia salen unos objetivos que se quieren conseguir y unos proyectos que apoyan esa estrategia. Cómo se seleccionan los proyectos, cómo “compiten” o se “ayudan” entre sí, las posibles dependencias y cómo se gestiona el portfolio de forma recurrente es lo que marca la diferencia.

Y por ello, a mi entender, la planificación del portfolio, por simple que sea, es clave.

Volviendo al símil con los cubitos de hielo, y al uso que nos parece evidente y correcto, te pregunto:

Y tú, ¿cómo planificas? ¿tienes claro tu Para qué?

Te animo a reflexionar sobre ello y a invitarte a simplificar: tú y tu entorno lo agradeceréis enormemente.

Si quieres saber más o hablar de ello, ¡no dudes en preguntarme!